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日志

 
 

升级制片人【转载】  

2014-04-28 18:35:11|  分类: 『泊来新闻』 |  标签: |举报 |字号 订阅

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升级制片人【转载】 - 麥田·裏 - ⺌⺌⺌ 麥田·裏⺌⺌⺌

互联网时代,电视生产力该如何释放?生产关系变革的可能性在哪里?广电能从互联网企业汲取什么样的营养?广电制片人制度经历了哪些变革?还有哪些升级的可能性?《中国广播影视》4月下封面文章《升级制片人》带您对这些问题一一进行解读。

升级制片人

文/ 本刊记者 罗姣姣

柳传志在联想成立三十周年之际,给联想系员工写了一封内部信。应联想公关外联部的要求,他只能写一件这三十年中感慨最深的事。三十年了,故事很多,柳传志会挑出哪一件来说说?出乎很多人意料,他谈的是“文化”。
在这封内部信里,他比较了两种文化。一种是“齿轮文化”,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒也不越权。齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。柳传志对此不以为然,他提倡的是“发动机文化”。

这种备受柳传志推崇的企业文化会带来什么好处?他说,“做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。”

创新是这个时代的驱动之源,企业对人才的要求以及培育人才的机制也与以往不同。很多领域的领军人都在探索:究竟用什么机制能让员工成为发动机,永远充满激情地去创造?广电亦如是。

互联网时代,电视生产力该如何释放?生产关系变革的可能性在哪里?广电能从互联网企业汲取什么样的营养?这些问题清晰之后,电视能够创造的能量也许还可以很大。

管理变革

“发动机”和“齿轮”,今天的管理者想要哪种人才?用管理大师彼得·F·德鲁克的话来说,用能负责的工作人员是改善生产力的唯一法宝,“在以知识为基础的组织,每个成员都必须为目标作贡献,并负责行为后果。”这就需要进行管理变革。

3月31日,上海广电改革揭幕。在早前披露的计划中,此次改革的一个重要方面,就是在其娱乐板块布下一个试点阵营,整合资源,同时变革运营机制。一是成立东方卫视中心,去行政化,形成扁平化管理架构;二是确立了以节目团队和独立制作人为中心的机制,并在外围设立“三中心”和“三部门”提供支持。

对于上海广电改革中的“独立制片人制”,业内议论颇多。这其中包含着企业文化再造的含义——“把节目团队放在部门之上”,上海广播电视台党委副书记、副台长、集团常务副总裁王建军在接受本刊采访时特意强调,把原来的从上到下,改成从下到上,一字之差,并非文字游戏,而是“谁主谁从”的理念革命。

正确的管理并不是要让每个人都成为有权力的人,而是要让每个人都成为有贡献的人——在全国广电行政作风依然盛行的当下,这的确算得上是一场革命。

国内大多数广播电视台中,行政级别依然是从业者追求的目标。通常,省级广播电视台台长为厅局级,频道总监为处级,制片人为科级。官大上一级,就多了一重话语权。编导等广播电视节目的直接生产者,被戏称为“电视民工”——他们只有被考核的权利。

互联网公司里有一群相亲相爱的小动物——产品狗(产品经理)、攻城狮(工程师)、程序猿(程序员);广电有一群“长”(台长、处长、科长),带领一群“民工”(电视民工)。上述自嘲之语分别来自互联网、广电两个领域的圈内人之口,从中不难看出两种文化的差别。

在一线工作的人最了解工作本身,要想释放生产力,得从一线着手。一线电视人创造的热情并不比互联网人差,数十天加班几乎不眠不休也是常态。他们跟互联网企业的“产品狗”、“攻城狮”、“程序猿”几乎是一类人,也可以成为小发动机,只要给予合适的机制。

最近一个热点是将互联网产品经理机制引入广电。“产品经理”的概念最早起源于美国宝洁公司,此后在很多行业逐渐得到推广和应用。简单来说,它是一套完善的营销运作制度,产品从创意到上市,所有研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等都由产品经理掌控。

互联网产品经理作为互联网公司中的一种专业岗位,主要负责互联网产品的设计、推广以及产品生命周期的演化,这需要很强的沟通能力、协调能力、市场洞察力和商业敏感度。互联网产品经理的工作流程和工作模式与目前广电的内容生产模式既有相似也有不同。

互联网产品经理制度是一种扁平化管理模式,并且处于互联网公司的核心位置,行政色彩较为淡薄,有利于创新、创意的激发以及竞争的形成。

本刊调研发现,互联网企业的产品经理机制带来了三重企业文化:平等——打破职位等级,产品好坏由市场说话;沟通——采用流水线式的合作方式和对事不对人的PK机制;尊重——尊重智力价值,晋升通道健全,长效激励机制富有吸引力。

一位曾在腾讯工作的产品经理说,“马化腾很多事情也是拍脑袋,如果我们觉得他的说法没道理,可以给他分析。老板如果觉得你有道理,他会收回无理要求。”

一个产品经理带出一条产品线。在这个体系中,产品经理自己没有固定的生产团队,也没有行政和财务权力,而必须采取沟通合作的方式推进项目。产品设计出来之后要经历PK过程,把相关人员叫来挑战,大家认为有问题就修改。产品要想进入开发环节,得先说服流水线上一起工作的同事。进入开发环节后则采用资源排期制,开发组、UI组、测试组等“资源池”中的人员,由其部门负责人安排工时,产品经理与具体人员沟通需求。

“一个人永不犯错几乎是不可能的,特别是有了权力之后就特别危险。所以产品经理不能有太大的权力,而是要用自己的能力推动大家干活,靠道理来说服,经过反复验证,最后做出用户需要的东西。”这位产品经理告诉《中国广播影视》记者,腾讯鼓励内部竞争,产品开发原则是“用户喜欢用的就是好产品”;衡量用户喜不喜欢用设有很多量化指标,考核标准清晰透明。


腾讯有着成熟的长效激励机制,做得好的员工每年4月份都会有30%~40%的调薪,更出色的有额外的调薪,更优的还会有股票。腾讯并不是靠短期经济利益驱动员工去工作,比如“没有加班费”,因为员工已解决了基本的生存问题,所以不会特别在意。据介绍,腾讯2014年校园招聘的年薪标准是18万元,服务七八年后获得的股票价值可能达到五六百万元。

互联网企业的专业等级与职位走“两条线”。腾讯的产品经理有助理产品经理(一级)、产品经理(二级)、高级产品经理(三级)等,最高是专家产品经理,人数很少。每一级又分三档。本科学历入职一般定为1.1级、硕士入职为1.2级、博士入职为1.3级。从1.2级升到1.3级,通常需要半年时间。专业等级跟职务不挂钩,如部门总监是3.2级,他带的产品经理可能是3.3级。

互联网公司招聘产品经理,最看重的素质是热情,其次是判断能力,而后是沟通协调能力。“把一件事情当成自己的事来做,还是给公司打工,差别非常大。”每做一个产品,如果有几十万、上百万人在用,这种成就感就是一种驱动力。同时腾讯公司也信任员工。如带薪病假可休20天,不需假条;员工上班不用打卡,有事不能来只需跟小组负责人打招呼就行。但如果产品出现问题,不管员工身在何处,都要立刻上网搞定,劳动强度也是惊人的。

互联网产品经理可分为用户产品经理和商业产品经理。商业产品经理最关心的是互联网商业产品的流量变现能力,用户产品经理最关心的是用户体验,根据用户反馈随时进行产品迭代是互联网产品的重要特征。“人人都是产品经理”,这是微信之父张小龙提出的口号,实际上就是主张让用户决定产品的走向。而这些对电视人来说同样具有启发意义。

广电目前采用的制片人制度最早出现于电影行业,后被沿用到电视领域。中国电视节目实行制片人制是从1995年开始的,但很多属于委派型的制片人,与真正意义上的独立制片人有不小的区隔——制片人的权利没有被充分赋予,当然也不履行应有的义务,市场意识、竞争意识、创新意识等都没有充分发挥。这与我国电视生产体制有着密切的关系。


随着中国电视市场化程度的不断提高,电视的产品属性逐渐明确,对电视制片人本应承担的功能和义务的回归,成为一种必然趋势。


重构大型节目生产线


事实上,中国的电视制片人制度本身就是五花八门,各台制片人责权利并不相同,并且与真正意义上的独立制片人制相距甚远。国外独立制片人制度是建立在真正的市场化法则之上的,独立制片人与播出机构没有所属关系,独立制片人根据播出平台的需求寻找导演与制作团队进行节目制作。但制片人制度却不妨从产品经理模式中汲取一些营养。


去行政化,扁平化管理,是上海广电本次改革的重要内容。东方卫视中心以节目团队和独立制片人为中心,三中心、三部门环绕,提供支援;满足“听得见炮声”的一线节目制作团队的需求,实现制作生产和内容创新方面的充分放权、充分授权;计划招聘20位独立制作人,并授予他们六大权力(创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权),当然同时也要承担相应的风险。


上海广播电视台一位负责人在接受媒体采访时坦言,“这并非我们的独创”,不过他强调,“与其他台有所不同,我们进行了更长远、系统的规划”。


湖南卫视在机制改革方面起步较早,在2007年正式推行团队化管理模式之前,湖南卫视就已经实施“打破部门分割,将节目核心流程中的采编播系统独立出来,以栏目作为相对独立的生产组织进行管理”的运行模式,在当时极大地刺激了生产力的发展,涌现出《娱乐无极限》、《音乐不断歌友会》、《乡村发现》等一批知名的栏目组。但这种固定时段、固定人员生产固定节目形态的栏目化管理,越来越不适应现实不断求新求变的发展需求,于是更加机动灵活、战斗力更强的团队制、制片人制便取而代之。

2007年,湖南卫视成立了节目制作中心,节目组以制片人的名字命名,制片人集责权利于一身,以“决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王”为原则,实行团队化管理模式。这是一种频道内部的独立制片人制度。

湖南卫视副总监兼广告部主任宋点在此之前曾担任节目制作中心主任,在他看来,“因为栏目收视以及荣辱都跟制片人挂在一起,所以他的荣誉感更足。”制片人作为轴心,激励团队前进。改革之后,湖南卫视涌现出一批金牌制作人团队,如龙梅团队、洪涛团队、张一蓓团队、宋点团队、马昊团队、易骅团队等。

节目制作中心是为所有团队提供资源和服务的扁平式大部门。节目生产所需要的资源——制片部、化妆、服装、导摄、演播厅、车辆调度、艺人管理等,全归在这个中心。”


尽管团队制帮助湖南卫视取得了辉煌的战绩,但宋点认为,“小团队单打独斗、小作坊生产这样的时代已经过去了”。

电视节目的竞争已经到了以质取胜的阶段,并且战场也从周末延伸到了周间,对优质节目的需求量逐渐增大。目前大多数电视台的生产关系无法适应这种需求,调整生产关系,对内容生产力进行整合与释放将是一种必然。

大投入与大产出已成为优质电视节目的标配。湖南卫视拍摄《爸爸去哪儿》共动用了四十余个机位,其中活动机位二十多个,算上导演、摄像、后勤保障,现场的工作人员共有一百余人。

每期一千多个小时的视频素材,最终留下90分钟。为了去芜存菁,有一支十余人的观片小分队对这些素材先行梳理,发现并汇总有趣的情节给编剧组,仅完成这项工作就大约需要四五天。

节目团队里有个六人编剧组,负责节目流程的设计和把控。而节目为人所津津乐道的后期字幕,则是由一个年轻编导带着三个实习生负责制作,为一期节目撰写到添加字幕平均需要三天时间。

大型季播项目越来越多,组合团队进行大军团作战,是大节目成功运作的基础保证。为了配合这种新的节目制作方式和生产方式,很多时候要将团队打通,这是宋点两年前到节目制作中心后一直在做的工作。

《我是歌手》由洪涛团队操刀,但也整合了其他三四支团队的人。《爸爸去哪儿》谢涤葵团队是基本构成,但同时也拼了三支团队一起工作。《中国最强音》也是由三个团队联合制作的。宋点承认,整合与打通的过程非常痛苦,“说实话,要做大量的思想工作,同制片人沟通,要大家消除门户之见,以大局为重。”

浙江卫视2013年成立了战略发展中心,模式节目输出、新节目研究是战略发展中心主任陶燕部署推进的,其研发生产的第一档节目《我不是明星》模式已输出到国外,最近正在戛纳电视节参展。节目中心主要负责节目生产,与战略发展中心一起承担节目生产制作的功能,二者并行不悖。

河南卫视2011年实行频道制,2012年用了一年时间进行机制整合、再造与理顺,虽然目前还处于较为传统的事业体制之下,但自身已作出了很大的调整。生产组织架构方面,形成了“研发、生产、销售”这样一种工业化生产模式。节目研发部负责研发,“节目组+生产保障部”进行节目生产,“品牌管理部+广告部”负责节目营销——相当于一条流水线,按照生产阶段的性质进行划分和组合,主要通过职能关联、流程关联和利益关联将三者有机结合起来。

河南卫视副总监郭昕晖告诉记者,加强两头(研发和销售)、优化中间(制作)是河南卫视目前正在极力推进的工作。他认为,这种方式最大的优势是能够灵活自主地调配资源,集中力量打大仗。“一个好节目的诞生,生产各环节要具备高度的专业性。”郭昕晖说,现在河南卫视的发展路子,就是让生产各个环节高度专业,越专越好、越精越好。

作为“体制外”力量,灿星制作在生产力整合与释放方面有着独到的优势和特征。灿星制作副总裁、《中国好声音》副总导演章骊向记者介绍,灿星实行的也是团队制,有几支王牌团队,每支团队纵向配有相应人员,同时横向会有技术部门、舞台制作部门、协调部门等对其服务。“我们的架构都是针对真人秀制作的特征来布局的,协调性很好。”

灿星制作以副总裁为首建构团队,每个副总裁率领几个制作人,每个制作人下面又会有不同风格的团队。一些体量不大的节目由单个团队完成,但像《中国好声音》这样的大型节目需要2~3个副总裁,每个副总裁带2~3个团队甚至更多,“这样横向打通,才有可能把这个项目拿下来,因为制作量特别大”。

在章骊看来,这种制作方式同“体制内”相比,一是针对性更强,“主要针对国内一线卫视的真人秀制作,所以团队配备、工种以及专业人才的针对性特别强”;二是在资源整合与协调上更加便利,“架构很顺”,章骊说,灿星制作每年能够完成7~8档大型真人秀制作,而一般“体制内”一个卫星频道的生产能力每年支撑1~2档就不错了;三是组织结构比较顺畅,“团队管理要打通,给予一定的财务权,给予一定的纵向空间,把创造力和创意做到最大。”

长沙广电旗下中广天择传媒在节目生产方面也可圈可点,《士兵突击》、《超级女兵》、《烈火雄心》等真人秀节目都是其产品,合作方不乏江苏卫视等平台。对天择传媒来说,生产力的整合与释放也在进行之中。中广天择传媒总经理傅冠军向记者介绍,公司的节目生产目前正在由“团队制”向“中心项目制”转变。在构架上,已完成两个中心的搭建,分别服务于两大块业务。一是大片中心,负责制作适合省级卫视平台播出的真人秀节目;另一个是内容中心,负责制作服务地面台及新媒体多屏终端的节目。“理想的方式是以节目立项,中心内配置最优资源成立项目组,设项目经理,由他带领项目组全权负责节目制作和围绕节目版权作产业开发。”

项目制——体外循环的一种可能

河南卫视在2013年与爱奇艺共同打造了《汉字英雄》、《成语英雄》。郭昕晖告诉记者,这一方面与河南卫视内部生产体系的调整有很大关系,另外得益于同外部团队的合作——台网联合的“杂交优势”一定程度上构成了《汉字英雄》成功的基础。对于二三线卫视来说,这是一种现实突围的路径。

据郭昕晖透露,理顺内部机制之后,河南卫视的领导班子便一直在北京、上海等地看模式、“碰”各种团队。与爱奇艺合作的《汉字英雄》便是这样的背景下诞生的。双方采用类似项目制的合作方式,共同投资、共同生产、共享收益。尽管在第二季,双方的合作方式发生了变化(河南卫视单独投资,双方共同制作),这档结合了“杂交优势”的节目在河南卫视看来却具有里程碑意义,合作是这一次文化节目生产力得以释放的重要原因。

用项目制方式同台外力量进行合作,是很多省级卫视实现生产力整合的重要手段。贵州卫视《完美邂逅》便是与韩国团队合作打造的,从品相到口碑都可圈可点。节目总导演胡庶介绍,同国外团队合作主要分为两种:一种是联合制作,“我们出编导,他们来一部分人,比如PD、摄像、灯光、编导等,我们负责联系嘉宾,双方共同设计故事。”还有一种是对方只出PD来作指导,全部制作由中方承担。对外合作在贵州卫视将成为主流生产方式,“你要想自己造大飞机,就要先学人家怎么造好大飞机。”胡庶说。除了与国外团队合作外,同社会制作力量的合作在贵州卫视也比较常见。

通过项目制向外借力,成为很多卫视打破体制、资源等束缚的一种选择,北京卫视2013年也同社会制作力量合作打造了首个制播分离项目《最美和声》。这次合作使得操作方蓝色火焰浮出水面,该公司凭借几个与卫视合作的项目被市场看好,最近将被上市公司华录百纳收购百分之百股权,交易价格25亿元。

陕西广播电视台副台长、陕西卫视总监胡劲涛向《中国广播影视》记者介绍了陕西卫视“开放平台,共享红利”的思路。去年陕西卫视内部资源重新整合,在人员竞聘上岗的同时,也加强了和外部资源的对接,建立了合作分账制度——不仅对外采用分账方式合作,对台内的地面频道和节目创作团队也分账,“4月份会有一个内部签约仪式,合约上就会体现这个制度。”

在章骊看来,一档好节目首先要具备一种价值观,触及社会集体无意识和时代精神,反映时代缺少的东西,“比如《中国好声音》,骨子里体现的是公平。”这与互联网产品“击中用户痛点”的提法类似。二是需要一个充满激情并且有执行力的团队,“再好的东创意如果没有团队执行,做不出来,也没办法。”三是这一切都需要架构在一个很好的商业关系与机制中。“各家电视台所有王牌的节目都必须依托一个商业模式。星空有自己的商业模式(带资制作、广告对赌)来进行支撑,算是找到了与播出平台间的最佳合作模式。”

从“独立制片人”到“生态因子”

今天,制片人的责权利在不断加大,而工作性质也在发生微妙的变化。如果说传统制片人更多是一个内容生产的协调者和把控者,那么现代意义上的制片人则应该是一个项目经理或者产品经理。当然,这需要体制的支持。

“现在的制片人和五年前的概念是完全不一样的。”浙江卫视战略发展中心主任陶燕说,现在的制片人需要的一是策划能力,二是对于市场的敏感度,三是带团队的能力,四是资源整合能力。对制片人的综合素质要求非常高,实际上是一个类似项目经理的角色。

陶燕对于上海广电的改革比较欣赏,认为其最大的亮点就在于给制片人更多的评价维度和多元化提升的方向。记者获悉,目前浙江卫视也在进行制片人改革,八大制片人团队未来将固定化,“原来浙江卫视的制片人团队是致力于打造一档节目,经常被打散,现在让团队固定下来,更利于团队文化建设,团队更有凝聚力、忠诚度”;第二个就是为团队制片人提供新的职务晋升通道,与科级制并轨进行,而在未来,科级制也将被打破。

“在不久的将来,制片人会在天择彻底消失,取而代之的是项目经理。”傅冠军说,项目经理承担的功能比制片人多得多,开发、制作符合市场需求的节目是基本功能,在此基础上还要为节目的市场表现、上下游产业链开发负责。相应的,“项目经理的权利也会大得多,对项目有最大发言权,只要项目的投入产出比符合公司要求”。这种转换是为了适应未来的发展。傅冠军说,中广天择传媒是全面面向市场的公司主体,要做的不仅是品牌节目本身,更重要的是围绕这些品牌节目所做的版权产业开发、运营。

郭昕晖告诉记者,就她的理解和体会,制片人确实应该像项目经理,“我希望的理想状态是实施项目制——我给你项目的钱,你去运营。”她认为,传统意义上的制片人必须精通业务,一般得是最优秀的编导,承担类似总导演的职能,但现在更重要的是管理能力,特别是对一些大型项目来说更是如此。

湖南广播电视台台长吕焕斌曾向本刊阐释过他对于产品经理的理解。他认为,过去传统意义上的制片人还不是产品经理;产品经理不仅应懂创意、会管理,还要懂市场。“在新媒体和市场的推动下,制片人应该向产品经理人转型,形成一个产品经理人的群体,既面对传统媒体,也要面向新媒体,才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。”他提出,无论职务多高的领导都应该具备产品经理的思维和意识,了解内容产品的生产过程、制造原理、观众反应。

吕焕斌将这种对产品经理的思考代入了“芒果生态”之中。在他看来,从全媒体发展的角度来说,并没有所谓“独立制片人”一说,只有生态建设,“一个人、一个团队是无法承担现代传播规模的,产业链的开发是由多个团队完成的,你不可能要求一个节目团队去做游戏。”

湖南卫视已有将2007年开始的“独立制片人制”向“产品经理人制”转型的动机。这是由于,今天一个诞生在电视业的“令人尖叫的产品”已不仅在电视这一个渠道获利,它有着更大的当量。如《爸爸去哪儿》,除第二季冠名权3.12亿元、加上合作伙伴和插播广告广告额超过10亿元外,新媒体版权打包价卖了2亿元(还包括《快乐大本营》、《天天向上》、《百变大咖秀》、《我们约会吧》四个节目的独家网络版权,买家爱奇艺),同名大电影的票房近7亿元,同名手游下载量超过1亿,另外还有图书、动漫产品等,后续IP(版权)产品源源不断。

吕焕斌告诉《中国广播影视》记者,变内容产品为IP资源,围绕创新IP全方位开发,延伸产业链,这是芒果生态再造的一个重要维度。

一个好产品荧屏之外的延伸价值,在《中国好声音》项目上已体现得淋漓尽致。制作方灿星制作除与播出渠道共享广告分成之外,还在音乐产业链方面如彩铃下载、演唱会、艺人经纪等积极布局,其衍生业务公司——梦响强音文化传播(上海)有限公司,近日被浙富控股集团以8.4亿元收购四成股权。

酷6网CEO杜昉是浙江卫视前节目中心主任,横跨了两个领域。在他看来,互联网产品经理同现在电视台的制片人制度有点相似,都是根据公司战略来制定产品任务,“产品经理监督整个过程的工艺制作,包括创意、UI设计、用户沟通、产品迭代等”,但“传统意义上的制片人角色更单向一点,而产品经理是不断在跟用户在发生联系”。他觉得,未来最有可能将制片人和真正意义上的互联网产品经理结合在一起的,是视频网站。

广电制片人产品经理化目前还是一种畅想。归根到底,释放生产力、打造优质的内容产品以及相关的产品生态,是大家都在追求的目标。在这种市场化和内容产品化发展浪潮中,传统的广电制片人制将实现转型,则是一种必然。

真正的市场法则

要想实现生产力的升级,就必须遵守市场法则,这也是制片人制真正发挥效力的基础。其中,鼓励创新与竞争,是创意产业的内核和驱动力所在。

宋点向记者介绍了湖南卫视的节目创新机制:频道每年都有2~3次创意征集大会,各个团队都可以上交方案,之后有一系列评估,如果中标就可以投入生产。一方面是团队自己研发,同时频道的节目研发中心也会提供海外节目模式的支持。

在宋点看来,一个好的电视产品的诞生需要具备一些条件:“第一,眼光,集体决策的过程、包括台领导各方面的共识和眼光很重要。第二,团队选择,要特别适合做这档节目、适合做这个类型的节目。第三,全台打通一个机制,上一个大项目,从外宣、总编室到所有部门步调要一致。”

提到内部竞争,宋点直言“激烈”。事实上,湖南卫视内部团队的冗余度并不大,目前共二十个团队,几乎所有的团队都在节目生产之中;不过其中有三分之一的团队面临着为别的团队提供支持的命运,在收入和荣誉感上都有挫败感,竞争和压力主要来自这里。当然,湖南卫视的激励机制也常为外人所羡慕,台长嘉奖令、优秀团队、优秀制片人、明星团队、明星制片人评选、收视奖等,物质奖励和荣誉感驱动一个都不能少。

而此次东方卫视中心的改革中,也对引进的节目模式和主题订制节目、大型活动采取制播分离的项目招标制,面向台内、台外,一旦中标,中心播出部门与独立制作人团队签订《收视收益奖惩合同》。“把选择权交给市场,让市场、平台、观众去作最好的选择,是改革的重要目标。”同时,王建军也承诺,将尽最大努力帮助和激励独立制作人打造精英团队,做出一流节目将获得超额收益。

河南卫视在频道制改革后确立了工业化生产流程,节目创新由研发部门承担,方案出来后对制片人进行招标,组建栏目组进行生产制作,同时会有一定的激励机制。对于竞争,郭昕晖说,“能够整合出来一支恶狼团队,发挥鲶鱼效应,这肯定是理想状态。”但受限于各种主客观因素,这种理想状态的达到还有待时日。

投身新媒体快一年的杜昉认为,对知识产权、创意价值的高度认可,是传统产业、传统媒体应该向互联网学习的地方,“互联网认可人的价值、创意的价值,一个创意出来之后,风险投资包括其他一些支持力量都会认。而电视台做节目,成本里最少的一块就是创意,没有人会认可这个值钱——你不就是脑子想出来的?殊不知脑子里想出来的才会成就后面的节目。要扭转这个意识,才能把独立制片人或者类似的制度做好。”
     章骊介绍,在灿星内部,一定的良性竞争是有的,不设天花板,就看冲劲有多大。“我们的CEO田明经常告诉一线的团队,电视是创意产业,我们没有任何限制,哪怕掉在臭水沟里都可以仰望星空。我们尊重和重视每个员工的创造力。”

对于创意的认可和回报同样也是章骊所希望的。他向记者举了一个例子,2011年《中国达人秀》的广告总额是4亿元,同年上映的冯小刚电影《非诚勿扰》票房也是4亿元,但冯小刚获得的回报却远远高于“达人秀”导演团队的回报,“这是电影和电视节目在中国市场中的差别,在国外就没那么大。”章骊希望有一天电视也能获得相应的发展空间,“这可能就是中国电视市场化最好的开始了。”

无论如何发展,尊重市场、尊重创意的价值、尊重人才,将会是最主要的一种诉求和趋势,也是从整体上提高中国电视生产力的一个重要途径。

作者介绍:罗姣姣,《中国广播影视》记者,中国传媒大学电视学院博士研究生,专注于电视节目、电视文化研究与报道。

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